Une étude sur l’innovation durable

Quel est le degré de prise de conscience des enjeux du développement durable dans l’univers économique ? Comment ces enjeux sont-ils perçus, intégrés et gérés dans les stratégies d’innovation des entreprises ? Comment penser la performance d’une démarche d’innovation durable et quels en sont les facteurs clé de succès ? Tels sont les axes clés de l’étude menée par l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité  i7 et rendue publique en juin dernier(1).

La mutation de l’environnement économique, écologique et social soulève de nombreuses problématiques stratégiques comme l’accès aux matières premières dans la durée, les enjeux liés à la transition énergétique, le vieillissement de la population ou la paupérisation.

« Autant de sujets qui peuvent rendre caduques les stratégies d’aujourd’hui mais qui offrent également des espaces d’innovation, des opportunités de renouvellement de l’offre, des méthodes de travail et des mécanismes de gouvernance de l’entreprise », soulignent les auteurs qui ont souhaité, à travers cette étude, explorer de manière systématique le lien entre innovation et développement durable, deux leviers de compétitivité jusque là abordés de façon indépendante.

Quelle définition de l’innovation durable ?

Pour les auteurs, l’innovation durable désigne l’ensemble des démarches d’innovation menées par l’entreprise pour intégrer les enjeux environnementaux et sociaux dans son activité. Elle ne se réduit donc pas à des innovations techniques dans le champ de l’environnement (type cleantechs ou smart grids) mais inclut également une réflexion sur les dimensions sociales et économiques de l’innovation.

Les auteurs précisent aussi que l’innovation durable « ne peut être appréhendée à travers l’unique spectre technique des experts R&D de l’entreprise car elle est susceptible de mobiliser et d’impacter l’ensemble des fonctions internes (marketing, design, ressources humaines, supply chain, etc.) et des parties prenantes externes de l’entreprise ».

Au terme de cette étude, sept idées clés ont pu être dégagées. D’abord, intégrer le développement durable dans les stratégies d’innovation constitue un enjeu majeur mais reste fortement déstabilisant pour l’entreprise.

Ensuite, l’innovation durable est encore abordée comme une démarche incrémentale avant de générer de nouveaux business models. En effet, bien que jugée essentielle par la majorité des responsables d’entreprises, l’innovation durable reste abordée de façon incrémentale – parfois presque à la marge – comme une source d’amélioration des produits et processus existants plutôt que comme un enjeu majeur exigeant des bouleversements d’organisation et de modèle économique.

« Aujourd’hui, les entreprises se concentrent, pour la plupart, sur la dimension environnementale à travers l’amélioration du bilan carbone de leurs produits. Les plus avancées analysent également l’impact environnemental de leurs services et s’intéressent à la dimension sociale et sociétale. Pourtant, l’innovation durable constitue une véritable opportunité pour revoir les processus de production et de consommation et concerne tout autant les start-ups que les entreprises établies ».

Troisième idée clé : Organiser l’innovation durable exige de remettre à plat les stratégies et les choix d’organisation. A cet égard, l’étude recense quatre stratégies possibles pour le mettre en place portage organisationnel : simplifier l’innovation, gérer un portefeuille de projets, mener une politique d’acquisition externe ou encore créer de nouvelles marques et/ou divisions.

Par ailleurs, implémenter l’innovation durable suppose de recourir à de nouvelles compétences et à de nouveaux critères d’évaluation (idée 4) et pour favoriser l’innovation durable au sein de l’entreprise, deux acteurs jouent un rôle clé mais ambigu : le consommateur final et l’Etat (idée 5).

De fait, mettre en œuvre l’innovation durable dans les organisations établies s’accompagne de nombreux défis organisationnels liés à un pilotage délicat de gestion d’un changement profond.

Pour y parvenir, plusieurs stratégies et modes d’organisation (non exclusifs) sont possibles : cela va de la simplification de l’enjeu en se focalisant sur les éléments maîtrisables par l’entreprise à l’investissement dans des start-ups performantes dans le domaine en passant par la création d’un projet temporaire dédié à la conception d’un nouveau produit ou service aux résultats concrets rapides ou encore la création d’une nouvelle branche en charge de commercialiser des produits ou services durables.

Quelles que soient les démarches adoptées, il est essentiel d’intégrer de nouvelles compétences externes et de faire évoluer les critères d’appréciation des projets d’innovation. Pour réussir ces démarches, les clients ou consommateurs finaux ainsi que l’Etat constituent deux alliés clés malgré leurs réactions parfois paradoxales.

Par exemple, certains clients peuvent avoir une vision erronée de l’impact des produits et services (ex. : vaisselle jetable vs vaisselle lavable : l’ACV prouve que l’empreinte de la jetable est moins bonne) et beaucoup ne transforment pas leurs préoccupations en actes d’achat.

De son côté, l’Etat, par son double rôle de régulateur et d’acheteur (cf. Code des marchés publics) peut imposer des critères et des pratiques.

Enfin, le développement de l’innovation durable demande d’apprendre de ses échecs pour mieux réussir à travers une démarche itérative (idée 6) et l’innovation durable nécessite de changer d’échelle et de faire émerger des écosystèmes d’innovation durable (idée 7). Autrement dit, l’innovation durable exige de repenser profondément les pratiques.

« Au niveau de l’entreprise d’abord, développer l’innovation durable invite à accepter l’échec pour mieux réussir ensuite et à mettre en place une démarche itérative. Ceci est d’autant plus vrai que l’innovation durable porte à la fois sur les produits, les processus et les business models où les pratiques sont encore largement à inventer et où l’horizon temporel est souvent plus éloigné ».

L’innovation durable implique aussi de « repenser les pratiques au-delà de l’entreprise car les entreprises n’opèrent pas seules dans leur marché : elles doivent interagir avec d’autres acteurs au sein d’un écosystème complexe ».

Les paradoxes de l’innovation durable

Si elle est considérée comme une priorité stratégique, l’innovation durable apparaît aussi particulièrement complexe à mettre en œuvre de façon opérationnelle (cf. incertitudes technologiques, attentes des clients revues à la baisse en période de crise, imprévisibilité de l’action publique, difficulté à communiquer et valoriser ces projets, appréhensions internes à s’engager, difficulté à construire des projets créateurs de valeur économique, sociale et environnementale, horizons de temps difficilement compatibles avec ceux des marchés financiers…).

Une autre difficulté majeure concerne le portage organisationnel de l’innovation durable car non seulement celle-ci se situe à l’interface de directions différentes (direction innovation et direction DD) mais il est encore extrêmement difficile de piloter des projets transversaux, de décloisonner les frontières, voire de repenser sa position au sein de son écosystème…

Ainsi, précise l’étude, « en temps de crise, la tentation est grande d’optimiser les business models existants, qui, à défaut d’être durables, ont fait leurs preuves. Mais en se focalisant uniquement sur l’optimisation des business models efficaces aujourd’hui, les entreprises courent le risque d’organiser leur propre marginalisation dans le monde à venir. L’accès aux ressources énergétiques et aux matières premières, le vieillissement de la population et les enjeux de santé associés, les transformations climatiques et l’érosion de la biodiversité sont des bouleversements majeurs pour nos sociétés. Des secteurs aussi divers que les transports, la santé ou la construction sont déjà en cours de reconfiguration. Plusieurs entreprises ont pris conscience de ces enjeux et s’efforcent de reconcevoir leurs compétences et leurs business models autour des concepts d’efficacité ou de sobriété énergétique, d’offres servicielles, etc. ».

Forts de tous ces enseignements, les auteurs proposent plusieurs recommandations en vue d’aider les acteurs concernés à renforcer les démarches d’innovation durable, l’idée étant de faire du développement durable un facteur de compétitivité.

Pour les entreprises, ils conseillent de renforcer les capacités prospectives et de management de l’innovation des acteurs en charge du développement durable, de dépasser une approche fragmentée de l’innovation durable tout en identifiant des « utopies mobilisatrices » et d’accepter et assumer la dimension « politique » de l’innovation durable.

Pour les acteurs publics, ils proposent d’introduire systématiquement les enjeux d’innovation durable dans la réflexion sur la compétitivité, de rassurer les acteurs privés sur la pérennité des orientations et du cadre institutionnel et, plus largement, de favoriser l’émergence des écosystèmes d’innovation durable.

Par ailleurs, ils recommandent aux instituts de formation (management, design, économie, ingénierie) d’intégrer « de manière substantielle les liens entre développement durable et innovation ».

Quelle gouvernance sociétale pour l’innovation durable ?

L’innovation durable n’est pas qu’une affaire privée mettant en jeu des entrepreneurs, marchés et entreprises, elle concerne très souvent le bien public. Ceci ouvre dès lors la question fondamentale de la gouvernance sociétale de l’innovation.

A cet égard, même si plusieurs démarches permettent de résoudre l’équation Innovation + Développement durable = Nouveaux business models (citons notamment l’économie sociale et solidaire et les approches BoP(2), l’économie circulaire, l’économie de la fonctionnalité, l’économie collaborative ou encore l’économie de la réduction), beaucoup reste à faire pour « oser la rupture ».

HBD

 

Une étude en trois temps

Cette étude a été menée en trois temps.

Tout d’abord, une série d’entretiens semi-directifs a été menée de juin 2012 à janvier 2013 auprès de 35 entreprises dont 75% de grandes entreprises. Les questions portaient sur la signification de l’innovation durable au sein de l’entreprise, le portage organisationnel des projets, les enjeux clés et les priorités dans leur mise en oeuvre ainsi que les réussites et les échecs rencontrés dans ce type de projets.

Les résultats préliminaires ont ensuite été présentés à un comité d’experts (phase d’échanges et de tests).

Enfin, l’Institut a réalisé un baromètre de l’innovation à partir d’un questionnaire en ligne en cinq axes adressé à un panel d’entreprises internationales : perception de l’innovation durable en tant qu’enjeu sociétal et managérial ; périmètre de l’innovation durable dans l’entreprise, moteurs et freins des démarches ; portage organisationnel des projets ; vision prospective sectorielle.

 

(1)      « Innovation + développement durable = nouveaux business models », Institut i7 pour l’Escp Europe et le cabinet weave Air, Acosta P., Acquier A., Carbone V., Delbard O., Fabbri J., Gitiaux F., Manceau D., Ronge C., Juin 2013.

(2)     Approche « Bottom of the Pyramid » (bas de la pyramide) selon laquelle il existe un marché auprès des populations les plus pauvres et le secteur privé peut contribuer à la lutte contre la pauvreté en s’implantant sur ces marchés (ex. : alimentation/eau, santé, logement, énergie, transport,…).

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